EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y DE LA COMPAÑÍA EN EL ÚLTIMO AÑO.- Es muy complicado hacer una valoración conjunta de los últimos 12 meses, tras la aparición del covid-19 en el mes de marzo, que ha significado un auténtico tsunami para todos los países y mercados y, también, para el retail de la alimentación - aunque en algunos casos se haya conseguido surfear la gran ola-.
En los meses previos a la pandemia del Covid-19 el sector del gran consumo seguía con un crecimiento que, con altibajos, oscilaba sobre el 2,5%% impulsado por los productos frescos y por los factores de conveniencia y salud. Otros vectores de crecimiento eran la indulgencia, el producto premium y lo local; en menor medida (pero con mucho ruido) la omnicanalidad, lo eco-bio, el medioambiente y el bienestar animal -éstos últimos por la mayor concienciación en la responsabilidad y sostenibilidad del planeta por parte de la sociedad-. El consumo fuera del hogar seguía creciendo. Y como resultado, en la Distribución se seguía manteniendo la lucha por la cuota del producto fresco, con nuevas soluciones para atraer clientes y generar ocasiones de consumo (como todas las iniciativas de mercaurantes) y por mejorar mejorar el “engagement”/ fidelización con el cliente/comprador/consumidor.
En nuestro caso, seguíamos avanzando en la potenciación de nuestro modelo estratégico que venimos implementando desde el 2017, con la nueva etapa de Sanchez Romero, en donde hemos desarrollado un proceso de diferenciación basado en una estrategia de especialización, con la creación del modelo de tienda Premium 360º lanzado tras la reforma integral del establecimiento de Paseo de la Castellana -y que se ha ido implantando en otras tiendas de la cadena- y potenciado en las últimas aperturas de tiendas (en 2018, la de Castelló-Goya, en el barrio de Salamanca de Madrid, y en noviembre de 2019 en la de la Urbanización Pinnea, en Majadahonda), además de la constante ampliación y mejora en servicios personalizados y la firme apuesta por la omnicanalidad.
“El reto es no caer en las fórmulas que se aplicaron para combatir la crisis del 2007”
PRINCIPALES EJES DE CRECIMIENTO DEL MERCADO.- En la fases de confinamiento y desescalada que hemos vivido entre marzo y junio, se ha roto el “status quo” y nos hemos encontrado con una gestión de básicos y higiénicos adaptados a la situación de crisis sanitaria y restricciones de movilidad. No obstante, el proceso de transformación digital de la compañía llevado a cabo entre el 2017 y el 2018 nos ha permitido tener la capacidad de desarrollar y potenciar los canales no presenciales y éste elemento ha sido una de las claves del crecimiento de ventas durante este período difícil, en donde la onmnicanalidad ha llegado a representar el 25% de las ventas totales de la compañía.
CAMBIOS EN LOS CONSUMIDORES CON LA CRISIS DE LA COVID-19.- Evidentemente hay algunos factores que han pasado a tener una relevancia nunca vista: como la prevención y la seguridad sanitaria y la higiene. Desde un punto de vista general del “shopper”, creo que hay unos factores de elección de establecimientos que han ganado muchos enteros: la proximidad y, especialmente, la cercanía emocional (cuyo “claim” es algo así como: “estoy ahí, siempre, cerca de ti, para cuando me necesitas/para todo lo que necesitas”). Y estos dos elementos impactan en el crecimiento importante de la cuota de mercado de las tienda pequeñas/medianas de proximidad y las tiendas en zonas residenciales y, por extensión, de las cadenas regionales.
Por otra parte, en mi opinión, hay otros factores que han dejado de estar de moda o que, ahora, no tocan:
Las aglomeraciones, las colas, las fórmulas de comercio basadas en el alto tráfico y la gran densidad de personas.
Los Centros Comerciales y las ubicaciones en zonas comerciales o en zonas de oficinas.
El concepto del Shopping – ocio en espacios cerrados, o el utilizar mucho tiempo para ir de compras o hacer la compra.
Por nuestra parte, hemos tenido la oportunidad de darnos a conocer a muchos nuevos clientes (hemos doblado nuestra base de clientes registrados) y ahora nos toca consolidar la “conexión emocional” que hemos logrado durante estos últimos meses en donde muchas personas nos han “descubierto” en misiones de compra, en canales no presenciales y con niveles de servicio que para ellos eran desconocidos.
EVOLUCIÓN DE LA MARCA DE DISTRIBUIDOR.- La lógica del mercado dice que deberá haber un repunte al alza de la marca de la distribución atendiendo a todos aquellos consumidores más impactados por la crisis. En nuestro caso, nosotros somos una compañía totalmente marquista, escaparate para las (grandes/excelentes) marcas de fabricante en el sector de la alimentación, tanto por la composición de nuestro surtido como por nuestro posicionamiento competitivo y diferenciación estratégica. No obstante, hemos ampliado nuestro surtido para atender más necesidades básicas, aunque sin olvidarnos de la innovación y de lo diferencial.
EVOLUCIÓN DE LA VENTA ONLINE EN GRAN CONSUMO.- El shopper ha descubierto que se puede hacer (casi) la misma cesta de la compra on line/no presencial que presencial. En este sentido estamos oyendo que si el crecimiento de los frescos es el que empuja el crecimiento de internet, que si el crecimiento de la cesta media en online, … Sí, es cierto. Pero creo que no hay que confundir la causa con el efecto. La causa es que el consumidor ha tenido que hacer (toda) la compra de despensa no presencial y por tanto, esas cestas tiene la misma composición que la presencial. No ha habido otro remedio y por tanto, estos crecimientos provienen llevar esa compra de despensa completa a los canales no presenciales.
Por otro lado, hablando de la omnicanalidad, se han abierto (descubierto) otro canales (que para muchos retailers no eran tan evidentes) y que han sido la salvación para muchas familias (y, sobre todo, para determinados perfiles, como gente mayor poco hábil en la tecnología digital) y algunos de los cuales no se colapsan como canal de entrada (correo electrónico y whatsapp). Y es importante, porque estos canales no han sido para nada residuales, sino todo lo contrario, al menos, en nuestro caso. Por ejemplo, nuestra tienda on line, representando el 5,2% de las ventas del período (abril) ha supuesto solo el 20% de todo lo que hemos entregado a domicilio.
Por todo lo anterior, en alimentación, no se puede decir que el canal online se ha consolidado como un canal alternativo porque haya crecido hasta un 300% en la semana 16 o porque se haya situado en el rango de incremento del 65%- 150% … si solo ha alcanzado una cuota del 1,8% durante la situación Covid-19 en una situación de “Alicia en el país de las maravillas”, absolutamente idónea y perfecta para este canal.
En nuestro caso, el crecimiento ha sido muy abultado, llegando a multiplicarse por 19 la semana punta y manteniendo una media por encima de 10 veces.
“Nunca hasta ahora había habido algo que en tan poco tiempo (un tiempo que se puede medir en días) hubiera cambiado tanto el status quo. Y esto es totalmente disruptivo”
DESARROLLO DEL MODELO DE FRANQUICIA Y SU PAPEL FUTURO.- Evidentemente existe un importante grado de saturación en el mercado y algunas compañía están centrando es este modelo la totalidad de su expansión bajo la estrategia de fortalecer la proximidad. Y esto tiene un límite.
Por nuestra parte, nosotros creemos que existe un modelo de desarrollo de franquicia en nuestro modelo de negocio pero en estos momentos estamos priorizando otros proyectos y desarrollos de nuestra estrategia.
RETOS Y DEBILIDADES PARA EL SECTOR.- Creo que el reto es no caer en las fórmulas que se aplicaron para combatir la crisis del 2007, cuando nos encontramos con una crisis plenamente económica, desde su inicio. Hoy tenemos una crisis sanitaria que va a derivar en una crisis económica severa, global y temporal (en palabras del Gobernador del Banco de España). Creo que aparece una oportunidad para buscar la diferenciación en la propuesta de valor aprovechando los nuevos espacios de mercado que se han creado al saltar por los aires muchas de las reglas que teníamos y aparecer nuevas variables de consumo/compra y drivers de posicionamiento.
EL NUEVO ESCENARIO PARA EL RETAIL FÍSICO TRAS LA PANDEMIA.- Seguro que hay muchas cosas que van a cambiar, pero la que me parece más relevante (y de la que no oigo hablar) es la del eje de la fidelización y el “engagement”. Con el Covid-19 va a haber un antes y un después para muchos retailers.
La fidelización es un estadio superior de la relación con tu cliente. Pero, primero, tienes que cubrir los higiénicos. ¿Qué son los higiénicos? Pues, tener una propuesta de valor que tu cliente entienda, y que esa propuesta sea relevante para tu cliente y que se cumpla… siempre. Cualquier otra cosa defrauda.
Pues bien, muchos retailers han incumplido su propuesta de valor, han dejado abandonados, desatendidos y han defraudado a sus clientes (¡cuántos han cesado su servicio a domicilio, colapsado su tienda online, no atendido cientos de llamadas de sus clientes, no han dado canales alternativos y efectivos de contacto con ellos, envíos tardíos en on line sobre los que nadie ni sabía ni avisaba…!). Se ha destruido mucha relación y ha sido muchas semanas, con lo que la gente (el cliente/comprador) se ha buscado la vida, ha descubierto otras opciones y con las que le han funcionado (y le han salvado la vida) ya ha generado hábito. Y está (muy) agradecido.
Nunca hasta ahora había habido algo que en tan poco tiempo (un tiempo que se puede medir en días) hubiera cambiado tanto el status quo. Y esto es totalmente disruptivo. Así, no va a ser la misma estrategia de quienes se encuentran en una posición (de haber defraudado o no estado a la altura de las circunstancia) de quienes sí lo han estado.
PREVISIONES DE LA COMPAÑÍA PARA EL CIERRE DE 2020.- Nuestra previsión para este año era de un crecimiento por encima del 10% y en lo que llevamos de año lo hemos multiplicado por mucho, aunque este crecimiento excepcional se rebajará con menores crecimientos durante el último cuatrimestre del año.
