En un solo año, un buen plan de negocio conjunto puede suponer más de un 10% de crecimiento de los beneficios tanto para la marca como para el distribuidor.

En Europa, la distribución organizada supone entre el 40% y el 80% de las ventas y del beneficio bruto de la mayoría de las empresas de Gran Consumo, concentrándose además en muchos casos, entre  cuatro o cinco clientes principales de cada país. Un buen año con uno de estos clientes preeminentes suele traducirse en un buen año para la empresa. Por desgracia, numerosas compañías del sector están teniendo más años malos que buenos con algunos de sus clientes. A pesar del aumento de la inversión comercial, las negociaciones anuales son cada vez más complejas y es frecuente que muchas se enroque con algún distribuidor relevante.

“El 59% de las promociones no genera valor incremental, y como resultado, cada año en los 12 mercados más importantes de Europa se desperdician cerca de 27.000 millones de euros en "malas promociones””

Entre las causas de este aumento de la tensión están, por un lado, los cambios que afectan gravemente al modelo de negocio de las compañías tradicionales del sector como el crecimiento explosivo de las ventas online acelerado por los confinamientos derivados del COVID-19 o el cambio entre los diferentes formatos comerciales, en la búsqueda de la conveniencia. Por otro lado, el desgaste de muchas de las palancas utilizadas hasta ahora por las empresas de Gran Consumo para crear valor. Hace unos años, podía bastar con una innovación, una campaña de promoción o un cambio en el surtido para generar valor, tanto propio como para los consumidores. Ya no es tan sencillo. Según un estudio de Nielsen, el 59% de las promociones no genera valor incremental, y como resultado, cada año en los 12 mercados más importantes de Europa se desperdician cerca de 27.000 millones de euros en "malas promociones”. Igualmente es alarmante que entre el 50% y el 70% de los productos del mercado se alcance sólo el 2% de las ventas totales de la categoría. Aun así, cada día se lanzan una media de 120 nuevos artículos en los cinco principales mercados europeos y sólo el 30% de ellos consigue una distribución y una rotación suficientes para sobrevivir. 

Esta situación puede pasar factura en la relación entre fabricantes y distribuidores. En Europa Occidental, la opinión favorable de distribuidores hacia las empresas de bienes de consumo ha descendido un punto en los últimos cuatro años, desde una base ya notablemente baja (23 puntos en una escala de -100 a 100), según Advantage. Mientras tanto, la mayoría de las empresas considera que uno de sus objetivos comerciales fundamentales debe ser centrarse más en el cliente y hacer crecer sus beneficios junto a los beneficios de sus socios distribuidores. Por desgracia, la creación de valor para ambas partes requiere algo más que ser conscientes de ello y voluntad, ya que según los datos analizados por Bain & Company, en los últimos cinco años sólo el 27% de los planes anuales fue exitoso, en términos de crecimiento en beneficios para ambas partes. 

¿Qué hacen entonces una de cada cuatro empresas de bienes de consumo en Europa para  hacer crecer tanto sus beneficios como los de sus clientes distribuidores?

Su logro se basa en cinco factores diferenciales:
 

1. Entienden la configuración de rentabilidad y la estrategia de sus clientes, además de la suya propia. Conocer en detalle las necesidades y la cuenta de resultados de un cliente (o, al menos, comprender sus aspectos básicos) ayuda a identificar los focos de creación de valor potencial y permite generar nuevas ideas de mejora. 
2. Expanden la generación de valor a una palanca 360º. Las palancas tradicionales no son suficientes, estas compañías buscan de forma proactiva formas de mejorar su cadena de suministro, co-invierten en las tiendas y digitalizan cada vez más sus interacciones. Según Nielsen, una buena optimización del surtido puede aumentar hasta un 20% ventas y beneficios tanto para el proveedor como para el distribuidor al reducir la canibalización de artículos. Del mismo modo, un análisis del programa de promociones comerciales puede mejorar su eficiencia en un 1%, contribuyendo a una mejora de los beneficios operativos de entre un 5% y un 7%. En conjunto, un plan comercial conjunto bien diseñado puede aumentar los beneficios de ambas compañías en más de un 10% en un solo año.
3. Adoptan una visión a medio plazo para obtener resultados estructurales. Alinearse en cuestiones estratégicas y acordar metas claras para hacer crecer los beneficios de ambas partes implicadas lleva su tiempo. No es suficiente añadir mínimo cambios sobre el plan anterior. El alineamiento estratégico implica compromiso con los clientes en una visión a tres años de su negocio conjunto. 
4. Aumentan el número y la calidad de sus puntos de contacto con el cliente. Las compañías con más éxito en el sector entienden a la perfección la organización y el funcionamiento de su cliente e invierten en el desarrollo de una base de confianza y transparencia que sustenta la relación comercial. Esto incluye la gestión eficaz de la comunicación en todos los puntos de contactos jerárquicos y funcionales, la participación proactiva en la estrategia corporativa, así como el establecimiento de un sistema común para la medición del rendimiento comercial conjunto.
5. Rompen silos internos para desarrollar un mejor plan. Hacen que los distintos equipos de la compañía trabajen juntos con un objetivo común y apoyan la responsabilidad colectiva con nuevas formas de trabajo como “scrum” o cualquier otro enfoque con metodología “agile” que les permita ser flexibles, responder a las aportaciones de los clientes y adaptar sus planes a ellas para que las prioridades estratégicas de la empresa estén bien reflejadas. 

Con las presiones actuales en la rentabilidad de sus clientes, la única solución sostenible para que las empresas de bienes de consumo crezcan por sí mismas es desarrollar la cuenta de beneficios de ambas partes implicadas. Las empresas con más éxito serán las que entiendan la generación de rentabilidad en el canal, amplíen el alcance de la colaboración entre proveedor y distribuidor, adopten una perspectiva a más largo plazo y trabajen de forma ágil, tanto internamente como con sus clientes.